宝洁持续探索在无论需求和供给如何变化、环境和技术如何变化的情况下，都能基业长青的增长之道。 在日前举行的第十九届中国 ECR 大会上，宝洁大中华区供应链运营副总裁殷超说。

　　殷超介绍了过去几年宝洁在打造韧性供应链方面作出的努力：拓展全国物流网络，打通了电商物流和信息流，在多家工厂建立了大规模直发消费者包裹的能力；用算法提高运筹中心计划的灵活性并加快决策速度；利用机器学习提升生产线的停机预警的准确率；不断升级与上下游合作伙伴的战略合作等。

　　针对新时期供应链的未来和方向应该如何整体把控，殷超分享以下要点：未来，知识性和创造性工作将成为主流，宝洁进行全员数字化建设，学习数字化供应链新知识，刷新供应链员工的 DQ；坚持可持续发展，推动绿色产品创新；打造绿色供应链，致力于 2030 年实现运营碳中和，全部工厂使用 100% 可再生资源，2040 年实现运营和供应链温室气体净零排放。

　　殷超认为，供应链发展之道从来不是简单的迭代和复制。协同上下游合作伙伴推动可持续发展，推动降低原材料供应商化学品生产排放，加速供应链脱碳方案的研发等，是宝洁心怀长期主义的战略之选。宝洁希望任何好的绿色方案都能在行业得到更广泛的应用。

　　（温馨提示，本文为速记初审稿，在不影响原意的基础上，由亿邦动力编辑整理。）

　　各位尊敬领导、各位嘉宾、各位朋友，大家上午好。对于整个行业来讲，今年的 ECR 大会是大家期盼已久的一次盛会。过去几年，对于供应链人来说，是迎难而上的几年，我们都在挑战中练出新的肌肉，成为这个社会坚韧和力量的一部分。

　　时至今日，冬去春来，时代已进入发展新阶段，新时期供应链的未来和方向该如何把握？怎样将过去锤炼出的韧性和能力，转变为价值创造的体系和内生动力？这是今天我想和大家分享和探讨的话题。

　　在展开这些话题之前，我想先和大家看一看我们所处的消费市场，从变化中寻找方向。

　　2023 年，相信所有人都感受到了一个不一样的春天，好多城市五一的 热度 甚至已经提前进入盛夏。

　　我们同时也发现，消费者更趋于理性，他们会更关注性价比，但也不会牺牲对高品质的追求。越来越多的消费者社交和出行的场景，催生了更多个性化、场景化的需求。

　　此外，中国消费者，尤其是年轻人的环保意识在持续提升。消费者期待快消品更加 绿色 ，更加 可持续 。

　　整个消费行业，迎来了高质量发展的契机。围绕着建设 中国式现代化 的目标，无论是智能制造升级，还是数字化转型、AI，可持续发展，都面临着巨大的发展机遇。

　　过去，外部环境非常具有挑战，对于供应链来讲，韧性是个关键词。打造韧性供应链的核心理念是反脆弱。

　　不得不承认，过去大部分的供应链是脆弱的。链条很长，当链条中的一个环节出现问题，最后的产出和消费者的体验就可能会打折扣。在反脆弱的斗争中，我们积累了很多实践。举几个例子：

　　过去几年我们大力投资，扩展了全国物流网络，从过去单一层级的 8 个区域物流中心，拓展升级为多层级、超过 20 个节点的动态网络。我们打通了电商的物流和信息流，在多家工厂建立了大规模直发消费者包裹的能力。

　　我们将供应链计划中心升级为运筹中心，我们应用算法提高计划的灵活性并加快决策速度。这使得我们在外部冲击的情况下，仍然可以坚守和实现对客户不变的服务承诺。

　　宝洁在中国有两家工厂上榜世界经济论坛 灯塔工厂 。分别是宝洁黄埔工厂及太仓工厂 。最近，我们在利用机器学习对生产线的停机预警方面取得了大的进展，停机预警的准确率比过去提升了 8 倍。多家工厂已经实现使用无人机热红外技术探测户外管网和禁闭空间，使生产制造更安全、更节能。

　　最后，可能也是最关键一点，是与上下游合作伙伴的同舟共济。宝洁携手 150 多个客户和超过 2000 家供应商，在应对挑战的过程中，战略合作不断升级。

　　这些实践，都从不同的方面增强了供应链韧性。但是，今天的韧性，可能并不足以满足消费者对明天的期待。所以作为供应链的从业者，我们将如何持续创造价值？

　　这里的增长不单单是一个品牌、一家公司的增长，而是整个品类市场的增长。这个增长也不是简单的销售规模的增长，而是商业模式健康、以高效的成本和现金流为支撑的平衡式增长。这个增长也不是只在特定时期、特定条件下才取得的增长，而是在无论需求和供给如何变化、环境和技术如何变化的情况下，都能基业长青的增长之道。

　　完美供应，其实是一个非常朴素的概念。当消费者需要我们的产品，任何时间、任何地点，都能满足，不让他 / 她失望。这听起来很简单，但是对于一个规模 4 万亿的快消品市场，只做到 99%，就意味着 400 个亿的损失。

　　市场中存在很多不确定性，但我们希望供应链成为所有不确定性中最大的确定性。这是加速品类增长的基本保证。对于快消品市场供应链的参与者来说，这不是一道简单的送分题，而是一道必答题。

　　要实现动态化的供应链运营，有个很简单的公式：第一就是要有选择，第二就是能够快速切换选择。对于宝洁来说，可以选择和配置的有产品配方的灵活性、生产制造的可配置性、履约路径的可切换性和供应商的选择多样性。举几个例子 :

　　·在全球半导体短缺的情况下，博朗剃须刀某些零部件的供应受到非常大的冲击。我们基于产品配方的灵活性，通过模拟仿真，快速开发了几种替代设计，启用备选材料，恢复了生产的稳定性。不仅如此，这种配方与生产制造的可配置性也能大大加速新品开发，从而加速产品和包装的升级。

　　·物流网络的升级，包括激活工厂直发客户的能力，使我们向客户发货的节点从过去的 8 个，增加到 40 个。以前，一张客户的订单进入宝洁的系统，从哪里发货，物流路径是固定的；现在，每一张客户订单进入系统之后，宝洁会自动遍历网络中所有可能的路径，实时地找出服务最优、效率最高的那条。

　　·再比如，某些原材料的生产成本，受季节因素影响较大，我们可以根据季节调整采购周期和库存水平，帮助供应商平滑需求，从而降本增效，这使我们在这些材料上的采购成本降低超过 10%。

　　这些案例总结起来，我们务必要做好两件事情：一是在实体的供应上创造更多的选择；第二是在数据供应链上有更强的决策能力。通常来讲，找到切换选择的触发条件，是点石成金的关键。

　　接下来我们来谈一谈数据互联与协同。首先在 ECR 的推动下，协同已具有非常广泛的行业共识。宝洁发现，很多高质量的协同都是以数据互联为基础的。

　　这方面的实战案例非常多，我们与某个零售合作伙伴的数据协同，基本已经涵盖了从联合预测、订单、收货、发票、质量管理的整个周期，从结果上来看，对于供应链响应时间和双方人员的工作效率都有较大提升。宝洁希望这样的高效协同能够尽快覆盖更多业务。

　　今天在武汉，我们就来讲讲我们和武汉分销商协同创新的故事。分销商供应链所服务的需求场景是高度差异化的，结合其规模来说，这使得解决供应链的经典难题——订单满足率和库存的矛盾难上加难。但是，网络上来讲，宝洁和分销商在武汉都有仓库和库存，如果把两边的库存加起来一定远远超过了这部分生意所带来的需求波动。

　　这让我们产生了几个灵魂拷问：宝洁的库存，能不能用于分销商无法满足的下游商店的峰值需求？如果可以，那么如何将这种特定的需求信号快速传递并在要求时效内完成配送？如果出现二次配送，如何解决总体配送经济性的问题和收货复杂度的增加的问题？

　　最终，分销商和宝洁的团队一起建立了一个以 一盘货 为概念的自动补货的新模式，通过数据互联、通过算法决定哪些订单由分销商库存满足，哪些由宝洁越库满足。

　　这些变化实现了分销商下游订单满足率提升 10 个点，库存减少一半，总体配送成本持平的结果。这让我们看到了数据和协同的力量。我们正在封装这个能力，希望快速复制到更多有条件的客户。

　　未来，知识性和创造性工作将成为主流，尤其数字化、新技术和 AI 变成了知识与创造的底色，我们选择在两个方面重点发力。

　　一个是全员数字化能力建设。数字化对大多数供应链同事来讲，是一种新的知识。我们需要帮助大家建立起这种知识，这是一个自上而下涉及几千供应链员工的培养目标。不同层级的数字化训练营，结合不同岗位所要解决的业务问题，几乎以 千人千面 的方式刷新大家的 DQ。

　　在宝洁供应链，周五下午有一个非常有名的活动叫 黑客马拉松 ，不同背景的同事，围绕着一个具体业务问题，通过 40 分钟培训，4 个小时实战，把数字化的解决方案带回工作。

　　第二个方面是定义问题的能力。这又是一个朴素的命题。世界上很多新的创造都始于人类对现状的不满，都源于发现问题、定义问题。但是数字化时代，人们跳过定义问题的本身去寻求解决方案的门槛变得非常低。

　　供应链一直以来有几个 古老的问题 ——比如大的问题：需求的波动与产能投入如何平衡；或者小的问题：货车装载率与装卸速度如何兼得。技术在变，问题本身可能没有变过。AI 快速迭代的时代，解决问题的效率呈现指数级提升。但是，提出问题的水平，决定了解决方案的质量；提出问题的大小，决定了价值创造的上限。能够定义怎样的问题，将把我们带向怎样的未来。

　　谈到未来，作为一家长期主义的公司，可持续发展早已融入我们经营的方方面面。

　　2020 年，我们提出了 使命 2030 作为可持续发展的大目标。总的来讲，我们希望做到三个负责 ——负责任地生产、负责任地销售、负责任地消费，从而加快推动可持续发展的步伐。

　　具体来讲，首先是绿色产品创新，产品的卓越性和绿色消费必须同时做到。比如飘柔免洗护发素和 JOY 铂金洗碗机凝珠，都是致力于提供优质功效的同时能够更加节水省水。

　　其次，打造绿色供应链。为了保护环境和土壤，我们在中国的全部工厂已实现了废弃物零填埋。针对气候方面，我们又提出了 净零 2040， 致力于 2030 年实现运营碳中和，2040 年实现运营和供应链温室气体净零排放。

　　今天有 3 家工厂已经实现了使用 100% 可再生能源，到 2030 年，这个范围将扩展到宝洁的全部工厂。

　　另外，宝洁电商生意占比超过一半，我们也针对性地提出，到 2030 年，实现 80% 的电商业务从工厂到消费者无需快递二次包装，取而代之的是原厂直发的绿色包装：比如减少快递体积的 小绿宝 ；比如我们自行研发的 空气胶囊 ?。这些绿色包装，除了环保减碳，也给消费者带来更好的收货体验。

　　第三个是积极协同上下游合作伙伴一起推动可持续发展。包括推动原材料供应商化学品生产排放对环境的影响大幅度降低，以及加速供应链脱碳方案的研发。刚刚提到的电商包装 空气胶囊 ?，在发布的时候我们就承诺向全行业开放。去年年底，膳魔师的消费者也收到了 空气胶囊 ? 包装的包裹，我们希望任何好的绿色方案都能在行业得到更广泛的应用。

　　最后，供应链发展之道从来不是简单的迭代和复制。宝洁供应链人所选择的路径，或许并非最短路径，但确是我们心怀长期主义的战略之选。

　　我们深切感受到，任何技术创新和能力培养，必须在价值创造的指引之下，才能迸发出更强大、更长远、更超前的动力。我们也真切期待，与各位在 ECR 这个大平台上互通有无、取长补短，共同为中国供应链在新时期的高质量发展探索无限可能。博鱼体育